電訊信號盲點的終結？ Photo Credit: AST SpaceMobile / BBC News AST移動公司在德州的工廠製造自己的衛星 即使在發達的富裕國家，都有一些電訊信號不強或沒信號的地方，人們在那裡就無法使用手機。

有一次，有名60多歲的收容人，因為下體塞入異物導致發炎，跑來診間請我縫合。雖然沒去翻他的收容紀錄，但我想他年輕時少說也被關進來過一、兩次吧？年輕服刑時在獄中塞了凡士林，後來的問題一直沒徹底解決，拖到現在越來越嚴重。

凡士林去除手術，依注入量、注入時間點、目前狀態等決定治療時間與去除費用。照了X光之後，我完全想不透他到底是怎麼把這麼大一顆警報器塞進喉嚨裡的。而之所以將異物放入生殖器有以下幾個原因：透過展現雄風獲得性方面的自信、展現對特定群體的歸屬感、施虐性行為、來自同齡人的強迫或好奇心等。身上別著藍色號碼牌的，就是「煙毒犯」。這種時候，即便身為醫學知識豐富的醫師，也比不上有實際經驗的人。

甚至有部分機關完全不開凡士林給男性收容人，聽說他們會使用筷子或牙膏將異物植入下體。為了達到目的，有些收容人會自殘、吞食異物。再從損益的角度來說，這兩三年反而是提前習慣沒有它的營運，未必是壞事。

她坦言，誠品轉型的確比較慢，數位外包更曾歷經失敗。雖然租約還有一年（到2023年），對我來說已經過去了。我們從2018、2019年建置廠房、投資物流等，到2021年上線，前面兩年就是建置期。2013年開（誠品）松菸，當時是一個驚奇的東西，但後來我主要重心是在中國跟海外。

但同時，外界也有很多誤解。物流與平台已投資超過五億元，物流成本與營運費用一年大約兩億元，未來估計可以做到百億元營收，但是現在電商才十來億元的營收，還沒有經濟規模，租金與折攤會比較辛苦。

我們希望誠品生活能帶著誠品書店，在海內外大小並行展店，如同去年12月在馬來西亞開幕的誠品生活，書店規模和原本台北敦南店相當。問：外界質疑，少了信義店將對誠品生活造成重擊，你會如何因應？ 答：很多人都誤解，過去誠品信義最好的年營收高達35億元至40億元，可是誠品生活年合併營收才50億元左右，那不是完蛋了？其實是因為財報採取國際財務會計準則IFRS 16，疫情前，誠品生活的終端營收有207億元，但是在財報上呈現IFRS營收大概就是逾50億元，這是商場經營的會計認列原則，也是很多人看財報會產生誤解的地方。文：林苑卿 2022年，誠品生活可說是多事之秋，包括疫情衝擊賣場與誠品行旅的營運、數位轉型折舊攤提較大等挑戰，2022年確定無法獲利，這已是連續兩年陷入虧損窘境。誠品書店是我心目中最柔軟的初衷，和誠品生活是相互依存密不可分的臍帶關係。

疫情發生前，我已經做好心理準備，跟Jerry（財務長吳立傑）說：「上了第二曲線（指數位轉型），這幾年可能不太能像以前賺這麼多錢，但我們不可能等快不賺錢的時候才做這件事，因為已經感受到大環境壓力。在三個多小時的採訪中，吳旻潔完整說明失去信義店的衝擊、為何不結束誠品行旅、海外布局、數位轉型，以及公司何時獲利等外界質疑。誠品生活已明確投入OMO虛實融合經營，這是外界還沒了解的。Human touch（人情味）很重要，就是當人感受到去到一個場所，經營者是想讓你感到溫暖、感到開心，我覺得那個品牌忠誠度跟黏著度，才是比較能夠抵抗價格的誘惑。

而且，兩年來信義店是唯一沒有被降租的大店，1年租金4.7億元，已經從最賺錢的店，變成虧最多的店。其實歷經疫情的衝擊，不至於讓公司2022年前三季虧近兩億元，關鍵在於物流與電商仍處於投資期。

用英文說的話，就是Human Touch with Digital Links（人情味與數位連結）。另外，有了誠品線上與社區店的誠品生活，也等於直接開始經營書籍與內容。

後來我們發現必須自建團隊，核心know how和會員數據才能留在內部，但也還在建置期，才會影響整體獲利。不過，2022年爭取信義誠品之前，我早在2020年底就已經知道沒有它了。」沒想到疫情一來，又把原本獲利的第一曲線（賣場營運）打下去，雙重夾擊下才會造成虧損。2015年蘇州店開幕，那時我大概每週飛，台灣就變成是一個比較持續性運作的狀態。另外，誠品線上含技術開發養了上百人，2018年要做電商時，起初不懂所以採外包，結果失敗。但很有趣的是，我們面臨到一個抉擇，就是「你的資源要擺在什麼地方？」 Photo Credit: 財訊 誠品行旅在疫情期間陷入虧損，近來觀光客才逐漸回流。

這也是誠品生活的強項，我們有太多機會、有這麼多空間可以做這件事情，可以創造差異化。此外，過去獲利較好的是大店型，但在疫情之後就不是了。

我們的改變，不是那種全面性脫胎換骨的，但的確在進步中。市場則推估，至少要到2024年，誠品生活才有機會轉虧為盈。

確實，台灣民眾可能會感覺，雖然誠品給顧客的是舒服或者溫暖的東西，可是沒有驚喜，久了之後，大家會從不同的管道去尋求滿足自己的需要。誠品信義店在2019年是獲利最高的據點，疫情期間我們對海內外近千家廠商進行折讓，目前條件還未完全恢復，因此雖然2022年12月營收創下新高，但毛利額還無法同步增加。

數位轉型起步有點慢，目標打造虛實融合生態圈 問：面對數位轉型，誠品營運上調整的速度是否有點慢，你如何看待與因應？ 答：我覺得可以從吳先生（誠品生活前董事長吳清友、吳旻潔父親）離開的那一年（2017年），作為一個切分時間點來說。問：剛提到誠品生活業務本質改變，吳清友的誠品生活跟你的有什麼不一樣？ 答：我想要做的誠品生活，它是一個虛實融合的、文化生活的、全通路的一個生態圈。2015年、2016年我回台灣之後，確實覺得我們有點慢了，尤其在數位方面，落後非常多。過去吳先生很重視空間的營造，所以同仁很多是內容性的人，有時候不那麼善於表達，這可能也是為什麼在商業上的轉變不夠靈活，他們是跟著每一個新的案子慢慢調整改變。

以下為專訪內容： 問：疫情逐漸趨緩，但誠品生活在2022年仍然虧損，主要原因為何？ 答：我想讓大家理解的是，2021年之後的誠品生活，已經不是10年前上櫃時的純實體通路本質，它已經開始數位轉型其實歷經疫情的衝擊，不至於讓公司2022年前三季虧近兩億元，關鍵在於物流與電商仍處於投資期。

文：林苑卿 2022年，誠品生活可說是多事之秋，包括疫情衝擊賣場與誠品行旅的營運、數位轉型折舊攤提較大等挑戰，2022年確定無法獲利，這已是連續兩年陷入虧損窘境。我們希望誠品生活能帶著誠品書店，在海內外大小並行展店，如同去年12月在馬來西亞開幕的誠品生活，書店規模和原本台北敦南店相當。

市場則推估，至少要到2024年，誠品生活才有機會轉虧為盈。問：外界質疑，少了信義店將對誠品生活造成重擊，你會如何因應？ 答：很多人都誤解，過去誠品信義最好的年營收高達35億元至40億元，可是誠品生活年合併營收才50億元左右，那不是完蛋了？其實是因為財報採取國際財務會計準則IFRS 16，疫情前，誠品生活的終端營收有207億元，但是在財報上呈現IFRS營收大概就是逾50億元，這是商場經營的會計認列原則，也是很多人看財報會產生誤解的地方。

Human touch（人情味）很重要，就是當人感受到去到一個場所，經營者是想讓你感到溫暖、感到開心，我覺得那個品牌忠誠度跟黏著度，才是比較能夠抵抗價格的誘惑。以下為專訪內容： 問：疫情逐漸趨緩，但誠品生活在2022年仍然虧損，主要原因為何？ 答：我想讓大家理解的是，2021年之後的誠品生活，已經不是10年前上櫃時的純實體通路本質，它已經開始數位轉型。誠品書店是我心目中最柔軟的初衷，和誠品生活是相互依存密不可分的臍帶關係。過去吳先生很重視空間的營造，所以同仁很多是內容性的人，有時候不那麼善於表達，這可能也是為什麼在商業上的轉變不夠靈活，他們是跟著每一個新的案子慢慢調整改變。

在三個多小時的採訪中，吳旻潔完整說明失去信義店的衝擊、為何不結束誠品行旅、海外布局、數位轉型，以及公司何時獲利等外界質疑。誠品信義店在2019年是獲利最高的據點，疫情期間我們對海內外近千家廠商進行折讓，目前條件還未完全恢復，因此雖然2022年12月營收創下新高，但毛利額還無法同步增加。

確實，台灣民眾可能會感覺，雖然誠品給顧客的是舒服或者溫暖的東西，可是沒有驚喜，久了之後，大家會從不同的管道去尋求滿足自己的需要。疫情發生前，我已經做好心理準備，跟Jerry（財務長吳立傑）說：「上了第二曲線（指數位轉型），這幾年可能不太能像以前賺這麼多錢，但我們不可能等快不賺錢的時候才做這件事，因為已經感受到大環境壓力。

另外，有了誠品線上與社區店的誠品生活，也等於直接開始經營書籍與內容。物流與平台已投資超過五億元，物流成本與營運費用一年大約兩億元，未來估計可以做到百億元營收，但是現在電商才十來億元的營收，還沒有經濟規模，租金與折攤會比較辛苦。